Pascale El-HAJJ [1]

 khouloud Al-KHOUJA[2]

Université de la Sainte Famille Batroun-Liban- USF.

L’impact du style du leadership transformationnel du chef d’établissement sur l’innovation pédagogique dans les Cycles 1 et 2 dans une école privée à Tripoli

 

The Impact of the Principal’s Transformational Leadership Style on Pedagogical Innovation in Cycles 1 and 2 of a Private School in Tripoli

 

أثر أسلوب القيادة التحويلية لمدير المدرسة على الابتكار التربوي في المرحلتين الأولى والثانية في مدرسة خاصة بطرابلس

 

Résumé

Cette étude s’inscrit dans le domaine du leadership éducatif et vise à analyser l’impact du style du leadership transformationnel du chef d’établissement sur l’innovation pédagogique dans les cycles 1 et 2 d’une école privée à Tripoli au Liban. La méthodologie adoptée est mixte, combinant un questionnaire quantitatif administré à 60 enseignants avec des entretiens semi-directifs réalisés auprès du chef d’établissement et des enseignants des cycles 1 et 2. Les données ont été analysées à l’aide des tests statistiques et d’une approche thématique pour les entretiens. Les résultats confirment les trois hypothèses suivantes : le leadership transformationnel favorise significativement la créativité pédagogique, stimule la collaboration entre enseignants, et renforce l’efficacité des formations continues. La discussion met en lien ces constats avec la littérature, en soulignant le rôle central du chef d’établissement comme moteur d’innovation. En conclusion, cette recherche met en lumière l’importance d’un leadership transformationnel ancré dans une vision pédagogique claire, soutenu par des dispositifs de formation et une culture de collaboration.

Mots-clés : leadership transformationnel, innovation pédagogique, créativité pédagogique, enseignement, collaboration.

Abstract
This study falls within the field of educational leadership and aims to analyze the impact of the principal’s transformational leadership style on pedagogical innovation in cycles 1 and 2 of a private school in Tripoli, Lebanon. A mixed-methods approach was adopted, combining a quantitative questionnaire administered to 60 teachers with semi-structured interviews conducted with the principal and teachers from cycles 1 and 2. Data were analyzed using statistical tests as well as thematic analysis for the interviews. The results confirmed the following three hypotheses: transformational leadership significantly enhances pedagogical creativity, fosters collaboration among teachers, and strengthens the effectiveness of continuous professional development. The discussion links these findings to the existing literature, emphasizing the principal’s central role as a driver of innovation. In conclusion, this research highlights the importance of transformational leadership rooted in a clear pedagogical vision, supported by training mechanisms and a culture of collaboration.

Keywords: transformational leadership, pedagogical innovation, creativity, teaching, collaboration.

 

الملخص
تندرج هذه الدراسة في إطار القيادة التربوية، وتهدف إلى تحليل أثر أسلوب القيادة التحويلية لدى مدير المدرسة على الابتكار التربوي في المرحلتين الأولى والثانية في إحدى المدارس الخاصة بمدينة طرابلس – لبنان. وقد اعتمدت المنهجية مقاربة مزدوجة جمعت بين استبيان كمي وُزِّع على 60 معلّماً، ومقابلات شبه موجَّهة أُجريت مع مدير المدرسة وعدد من المعلّمين في المرحلتين المذكورتين. جرى تحليل البيانات باستخدام الاختبارات الإحصائية، إلى جانب المقاربة الموضوعية للمقابلات. أكّدت النتائج الفرضيات الثلاث التالية: أنّ القيادة التحويلية تعزّز بشكل ملحوظ الإبداع التربوي، وتحفّز التعاون بين المعلّمين، وتدعم فعالية برامج التدريب المستمر. وقد ناقشت الدراسة هذه النتائج في ضوء الأدبيات السابقة، مبرزة الدور المحوري لمدير المدرسة بوصفه محرّكاً للابتكار. ختاماً، تسلّط هذه الدراسة الضوء على أهمية القيادة التحويلية القائمة على رؤية تربوية واضحة، مدعومة بآليات تدريبية وثقافة تعاون.

الكلمات المفتاحية/الرئيسية: القيادة التحويلية، الابتكار التربوي، الإبداع، التعليم، التعاون

 

 Introduction

Depuis les années 1980, la massification de l’enseignement et la montée d’une culture de l’évaluation ont accru la pression sur les systèmes éducatifs, incitant les responsables à adapter leurs méthodes afin d’améliorer les performances scolaires (Bos & Chaliès, 2019). Dans ce contexte, le rôle des chefs d’établissement est devenu central, car ils influencent la motivation des enseignants, l’implication des élèves et l’innovation pédagogique (Brassard & Lapointe, 2018). Le leadership transformationnel s’impose ainsi comme un style efficace, incitant les enseignants à adopter des pratiques innovantes et à s’investir davantage dans leurs fonctions, grâce à une vision partagée et un soutien constant (Fullan, 2018). En créant un cadre propice à l’innovation et à la collaboration, les directeurs renforcent la satisfaction professionnelle et les résultats scolaires, particulièrement dans des environnements complexes et instables (Labelle & Jacquin, 2018). Dans le Liban Nord, marqué par l’instabilité socio-économique, les écoles privées jouent un rôle crucial dans l’accès à une éducation de qualité. C’est dans ce cadre que cette recherche analyse l’impact du leadership transformationnel sur la créativité pédagogique et la performance enseignante dans une école privée de Tripoli. Trois hypothèses guident l’étude : (H1) le leadership transformationnel favorise la créativité et l’adoption des technologies éducatives ; (H2) il renforce la collaboration interdisciplinaire ; (H3) les formations continues soutiennent le développement de compétences innovantes. Pour les explorer, une méthodologie mixte a été mobilisée : un questionnaire distribué à 60 enseignants et des entretiens réalisés avec le chef d’établissement et 15 enseignants dans les cycles 1 et 2. L’originalité de cette recherche réside dans son ancrage contextuel, visant à combler un manque d’études sur le leadership scolaire au Liban Nord et à proposer des pistes pour renforcer la créativité et l’engagement des enseignants dans des environnements éducatifs fragiles.

1. Revue de littérature

1.1. Le Leadership transformationnel

Le leadership transformationnel, développé par Burns (1978) et Bass (1985), diffère de l’approche transactionnelle par son focus sur la transformation des attitudes et des comportements. En éducation, il inspire, élève les aspirations et fédère autour d’une vision commune. Ce style repose sur des dimensions clés, notamment l’influence idéalisée du leader, qui devient un modèle pour ses enseignants. En incarnant des valeurs comme l’équité et la bienveillance, le directeur transformationnel renforce l’engagement des équipes pédagogiques (Menon, 2024 ; Alessa, 2021). En plus, l’inspiration motivationnelle clarifie les objectifs, stimule l’optimisme et valorise les contributions individuelles, renforçant la cohésion scolaire (Alessa, 2021 ; Yang & Chang, 2024). De plus, ce leadership encourage l’innovation, la remise en question des pratiques établies et le développement d’une culture de recherche et d’amélioration continue (Menon, 2024 ; Alessa, 2021). Enfin, la considération individualisée est le pilier humaniste de cette approche : en offrant un accompagnement personnalisé, le leader agit comme mentor et valorise le potentiel de chacun. En éducation, cette attention améliore le bien-être, la motivation et la fidélisation des enseignants (Alessa, 2021). Le leadership transformationnel inspire, motive et transforme les communautés éducatives par ses diverses dimensions.

1.2. L’innovation pédagogique

L’innovation pédagogique est une démarche intentionnelle visant à répondre aux insuffisances du système éducatif. D’après Cros (1997, 2004), c’est un processus militant avec un objectif précis, tandis que West (1990) le relie à l’introduction délibérée de nouvelles idées ou procédés pour le bénéfice des individus et des organisations. Ce concept s’étend au secteur tertiaire, souvent négligé dans les approches économiques (Puozzo & Vuichard, 2022). En éducation, elle se différencie de l’innovation organisationnelle en mettant l’accent sur le rôle clé des enseignants et des établissements dans l’adoption de nouvelles pratiques. Les travaux de Marzano et al. (2016) mettent en avant l’importance d’un leadership visionnaire et d’une culture collaborative pour le succès de ces initiatives. L’innovation pédagogique repose sur la créativité et l’engagement des enseignants, contribuant ainsi à l’amélioration continue des pratiques (Lebeau, 2023). L’OCDE (2018) la définit comme l’introduction d’un produit ou procédé amélioré, adapté aux besoins des utilisateurs et issu d’une dynamique itérative de test et d’adaptation. Qu’elle soit pédagogique ou organisationnelle, l’innovation est un levier stratégique de compétitivité et de performance, exigeant volonté de changement, collaboration accrue et réflexion systématique (Lebeau, 2023). Dans l’éducation, elle permet de changer les pratiques en mobilisant des ressources pour assurer son efficacité et sa durabilité.

1.3. Le leadership transformationnel comme moteur de l’innovation pédagogique

Le leadership transformationnel favorise l’innovation pédagogique en inspirant, motivant et responsabilisant les collaborateurs. Selon Menon (2024), ce style se caractérise par quatre dimensions : influence idéalisée, motivation inspirante, stimulation intellectuelle et considération individualisée, favorisant la cohésion des équipes et la créativité. En stimulant la curiosité intellectuelle et en valorisant l’engagement collectif, le chef d’établissement favorise de nouvelles pratiques pédagogiques. Les études confirment ce rôle. Cros et Broussal (2020) constatent un lien positif entre ce leadership et l’innovation en éducation. Le mécanisme de cet effet réside dans le soutien du leader envers les enseignants (Dahmane, 2021). La créativité, la collaboration et le numérique sont renforcés. Cependant, l’efficacité dépend de facteurs contextuels tels que la confiance, la culture organisationnelle et les ressources disponibles (Vanhoolandt et al., 2024). Pour favoriser l’innovation pédagogique, le leadership transformationnel nécessite des conditions organisationnelles. La bienveillance, la confiance et les ressources sont essentielles (Vanhoolandt et al., 2024). Une culture collaborative encourage l’expérimentation et le partage pour renforcer l’impact du leadership. Les communautés d’apprentissage encouragent l’innovation (Poirel et al., 2020). Le chef d’établissement soutient l’équipe pédagogique en fonction de ses besoins. Un leader transformationnel a une vision claire, implique les enseignants dans les décisions et valorise leur développement professionnel. Memon et al. (2020) soulignent que cette vision partagée favorise l’alignement des valeurs individuelles sur celles de l’établissement, encourageant ainsi un engagement collectif. De plus, la formation continue stimule la créativité pédagogique et l’utilisation des technologies éducatives, comme le montrent les études de Labelle & Jacquin (2018) et Lachaîne & Duchesne (2019). En combinant inspiration, soutien et stratégie collaborative, le leadership transformationnel est crucial pour transformer les pratiques éducatives et relever les défis de l’enseignement actuel.

2. Méthodologie

2.1. Méthode mixte de recherche

Cette recherche est conçue comme une étude de cas approfondie menée dans les Cycles 1 et 2 d’une école privée libanaise. Une méthode mixte a été adoptée, combinant une approche quantitative (questionnaire) et qualitative (entretiens semi-directifs). L’approche quantitative repose sur l’administration d’un questionnaire structuré à 60 enseignants, afin d’évaluer leur perception du leadership de leur directeur et l’influence de ce dernier sur leur motivation, leur créativité pédagogique et leur ouverture à l’innovation. L’approche qualitative comprend un entretien semi-directif avec le chef d’établissement des cycles 1 et 2, ainsi qu’un entretien exploratoire avec 15 enseignants des cycles concernés.

2.2. Population

La population étudiée dans le cadre de cette étude est composée du chef d’établissement et des enseignants de l’école privée, située à Tripoli, dans le gouvernorat du Liban-Nord. Cet établissement, accueillant des élèves dans les Cycles 1 et 2, évolue dans un contexte socio-économique fragile marqué par des tensions structurelles qui influencent à la fois les pratiques pédagogiques et les stratégies de gestion scolaire. Ce choix d’établissement est justifié par la pertinence de son cadre éducatif, où l’étude de l’impact du leadership transformationnel sur l’innovation pédagogique prend tout son sens, dans un environnement où les initiatives éducatives sont à la fois nécessaires et difficiles à mettre en œuvre.

2.2.1. Critères d’inclusion

Afin de garantir la cohérence et la validité de l’échantillon, des critères d’inclusion précis ont été définis. Les enseignants retenus exercent dans une école privée de Tripoli, au sein des Cycles 1 et 2, avec une ancienneté minimale d’une année dans leur poste actuel. Leur participation à des initiatives pédagogiques innovantes ou leur implication dans l’amélioration des pratiques éducatives constituait également un critère déterminant. Le nombre final d’enseignants répondants s’élève à 60. Concernant le chef d’établissement, il devait occuper une fonction de direction ou d’administration dans une école privée des Cycles 1 et 2, posséder une expérience minimale de deux ans et démontrer une implication manifeste dans le pilotage pédagogique et la promotion de pratiques innovantes. Sa participation reposait sur un consentement libre et éclairé.

2.2.2. Critères d’exclusion

En parallèle, certains critères d’exclusion ont été établis afin de maintenir la pertinence du corpus analysé. Ont ainsi été écartés de l’étude les enseignants intervenant uniquement dans les Cycles 3 ou dans d’autres niveaux scolaires, ainsi que ceux n’ayant pas atteint une année complète d’ancienneté. De même, les enseignants occupant exclusivement des fonctions administratives ou n’ayant pas la disponibilité nécessaire pour répondre au questionnaire n’ont pas été inclus. Quant au chef d’établissement, il répondait aux critères d’inclusion définis et aucun motif d’exclusion n’a été relevé.

2.3. Outil de collecte de données

La recherche s’étend sur une période de quatre mois (janvier à avril 2025) et repose sur l’administration d’un questionnaire élaboré à partir de fondements théoriques et empiriques en lien avec le leadership transformationnel et l’innovation pédagogique. Les thèmes du questionnaire ont été conçus pour mesurer des variables clés telles que la perception du style de leadership du chef d’établissement, la motivation professionnelle des enseignants, la collaboration interdisciplinaire et l’adoption de pratiques pédagogiques novatrices. Les questions, formulées de manière claire et accessible, évitent toute ambiguïté et permettent une validité accrue des réponses. L’échelle de Likert à 5 points a été privilégiée, car elle offre un outil fiable pour quantifier les perceptions et attitudes, tout en assurant une cohérence méthodologique avec les hypothèses et objectifs de recherche. Le questionnaire a été rédigé et administré en français afin d’assurer une compréhension optimale par l’ensemble des enseignants concernés, dans un contexte libanais marqué par la diversité linguistique. Chaque exemplaire était accompagné d’une introduction explicative présentant les objectifs de l’étude, les modalités de participation et les garanties éthiques liées à la confidentialité et à l’anonymat. Cette transparence visait à instaurer un climat de confiance propice à des réponses fiables et réfléchies.

2.4. Méthode d’analyse

L’analyse quantitative a été réalisée avec SPSS, mobilisant statistiques descriptives, corrélations et régression linéaire pour évaluer l’influence du leadership transformationnel sur l’innovation pédagogique. La fiabilité des échelles a été validée par le test de Cronbach (α = 0,955), confirmant la cohérence du questionnaire. Parallèlement, une analyse thématique qualitative a été conduite à partir des entretiens, permettant d’identifier les perceptions des enseignants, les obstacles à l’innovation et les leviers activés par le leadership transformationnel. La triangulation des résultats quantitatifs et qualitatifs assure une compréhension complète et contextualisée des dynamiques étudiées.

2.5. Considérations éthiques

Les considérations éthiques occupent une place centrale dans cette recherche, car elles garantissent à la fois le respect du sujet étudié et la protection des personnes impliquées. Les réponses des participants ont été traitées avec soin, discrétion et confidentialité, en tenant compte de leur environnement culturel, religieux, psychologique et idéologique. Chaque enseignant a eu la possibilité de refuser de répondre à certaines questions ou de mettre fin à l’entretien ou au questionnaire à tout moment, sans aucune pression. De plus, la décision de ne pas divulguer d’informations personnelles ou sensibles a été pleinement respectée. Cette démarche visait à instaurer un climat de confiance et à valoriser les objectifs de la recherche, afin que les participants perçoivent clairement l’intérêt de leur contribution. À ce titre, l’explication préalable des buts et des enjeux de l’étude a permis à certains participants, initialement réticents, d’accepter de poursuivre leur participation, illustrant ainsi l’importance de la transparence et du respect dans la conduite éthique de la recherche.

3. Résultats

3.1. Caractéristiques des enseignants

L’échantillon, composé de 60 enseignants majoritairement féminins (96,7 %) et jeunes (63,3 % entre 25 et 35 ans), se caractérise par une expérience variée et une forte représentation des langues (71,7 %), avec une présence notable au Cycle 1 (56,7 %). La grande majorité des répondants (91,7 %) estime que les initiatives du chef d’établissement ont eu un impact positif sur leurs pratiques, notamment grâce aux formations continues, à l’intégration du numérique et à un climat collaboratif stimulant, bien que certains soulignent la nécessité d’un suivi plus régulier pour pérenniser ces innovations.

 

 

 

Tableau 1: Caractéristiques des enseignants

Questions		Fréquence	Pourcentage
Genre	Homme Femme Total	2 58 60	3.3% 96.7% 100%
Tranche d’âge	Moins de 25 ans 25 – 35 ans 36 – 45 ans Plus de 45 ans Total	8 38 8 6 60	13.3% 63.3% 13.3% 10% 100%
Nombre d’années d’expérience en enseignement	Moins de 2 ans 2 – 5 ans Plus de 10 ans Total	0 21 21 60	0% 35% 35% 100%
Niveau d’enseignement actuel	Cycle 1 Cycle 2 Total	34 26 60	56.7% 43.3% 100%
Discipline enseignée	Sciences Mathématiques Langues (Arabe, Français, Anglais, etc.) Total	5 12 43 60	8.3% 20% 71.7% 100%

Source : SPSS

3.2. Entretiens auprès du chef d’établissement et des enseignants

La première phase de la recherche a constitué un moment essentiel d’observation, d’analyse et de diagnostic des pratiques pédagogiques dans l’école à Tripoli. Menée par la responsable des Cycles 1 et 2 en collaboration avec la direction, elle a visé à établir un état des lieux des méthodes d’enseignement, à repérer les freins à l’innovation et à identifier les besoins des enseignants. Les données ont été collectées grâce à des échanges informels, un entretien semi-directif avec le chef d’établissement et deux entretiens exploratoires auprès des enseignants. Ce travail a fait émerger un constat préoccupant : l’innovation pédagogique reste marginale. La plupart des enseignants adoptent encore des approches frontales et transmissives, avec peu de place pour l’autonomie des élèves, l’interdisciplinarité ou l’intégration des outils numériques. Comme l’a résumé le chef d’établissement : « Honnêtement, je dirais que l’intégration reste marginale. Quelques enseignants prennent des initiatives, notamment en utilisant le numérique ou en introduisant des activités de groupe plus actives. Mais la majorité reste dans des méthodes classiques, transmissives. »

Afin de mieux comprendre cette situation, un entretien semi-directif a été conduit avec le chef d’établissement, structuré en six grandes thématiques allant de l’observation des pratiques actuelles aux perspectives d’amélioration. Ce dernier a mis en avant les résistances des enseignants face au changement, la difficulté d’adopter des méthodes novatrices, et le rôle du leadership dans la promotion d’une culture d’innovation. Il a insisté sur le fait que « il y a une peur du changement. Certains pensent que l’ancienne méthode fonctionne, donc pourquoi essayer autre chose ? ». Ce verbatim illustre une posture de méfiance et une dépendance aux méthodes traditionnelles, freinant l’expérimentation et la modernisation des pratiques pédagogiques. En parallèle, quinze enseignants ont participé à des entretiens exploratoires confidentiels d’une durée de 35 à 40 minutes chacun. Ces entretiens, organisés dans un climat de confiance, ont permis d’obtenir des témoignages riches et variés. Les questions portaient notamment sur leurs pratiques actuelles, leur perception de l’innovation, le rôle de la direction, l’usage des outils numériques et les obstacles rencontrés. Les enseignants ont exprimé à la fois leur volonté de progresser et leurs difficultés à mettre en place de nouvelles approches. Certains soulignent leur isolement professionnel et l’absence d’une culture de collaboration structurée. D’autres ont évoqué les contraintes matérielles, comme l’absence d’équipements adaptés, qui limitent fortement la mise en œuvre d’initiatives innovantes. L’analyse qualitative de ces entretiens a permis d’identifier quatre principaux freins à l’innovation pédagogique : le manque de formation continue adaptée aux besoins réels, une réticence psychologique face au changement alimentée par la peur de l’échec, l’insuffisance ou l’obsolescence du matériel numérique, ainsi qu’une faible culture de collaboration interdisciplinaire. Ces éléments expliquent pourquoi les pratiques novatrices, bien que présentes à titre individuel, n’arrivent pas à se transformer en dynamique collective. Comme l’a confirmé un enseignant : « On aimerait que ces réunions soient planifiées régulièrement, avec un vrai temps prévu dans l’emploi du temps. Sinon, chacun retourne vite dans sa routine. » Ce témoignage illustre la nécessité d’une institutionnalisation et d’un soutien organisationnel fort pour consolider les efforts des enseignants. En définitive, ce diagnostic partagé constitue une étape clé pour construire la suite du processus. Il montre que les initiatives individuelles, souvent motivées mais isolées, ne suffisent pas à enclencher une transformation durable sans un appui organisationnel et managérial. L’enjeu consiste désormais à créer une dynamique collective et coordonnée, en offrant aux enseignants des conditions favorables pour s’engager dans un processus d’innovation. Cette phase exploratoire, en révélant les forces et les faiblesses de l’établissement, a ainsi servi de point d’ancrage pour la phase suivante, celle de l’intervention active, destinée à accompagner les enseignants, renforcer la collaboration et inscrire les pratiques innovantes dans une stratégie durable, soutenue par un leadership transformationnel.

3.3. Test de corrélation de Pearson

Le test de corrélation de Pearson permet d’examiner la relation entre deux variables mesurées, notamment entre le leadership et l’innovation pédagogique.

Tableau 2 : Test de corrélation de Pearson

		Leadership transformationnel du chef d’établissement	Créativité pédagogique des enseignants et leur adoption de nouvelles technologies éducatives	Collaboration interdisciplinaire entre les enseignants	Formations continues mises en place par le chef d’établissement
Leadership transformationnel du chef d’établissement	Corrélation de Pearson		.796**	.847**	.897**
	Sig. (2-tailed)		.000	.000	.000
	N		60	60	60
Créativité pédagogique des enseignants et leur adoption de nouvelles technologies éducatives	Corrélation de Pearson	.796**		.942**	.788**
	Sig. (2-tailed)	.000		.000	.000
	N	60		60	60
Collaboration interdisciplinaire entre les enseignants	Corrélation de Pearson	.847**	.942**		.906**
	Sig. (2-tailed)	.000	.000		.000
	N	60	60		60
Formations continues mises en place par le chef d’établissement	Corrélation de Pearson	.897**	.788**	.906**
	Sig. (2-tailed)	.000	.000	.000
	N	60	60	60
**. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Source : SPSS

Les résultats du test de corrélation de Pearson montrent que le leadership transformationnel du chef d’établissement entretient des liens significatifs avec les principales variables étudiées. Il est fortement associé aux formations continues (r = 0,897), à la collaboration interdisciplinaire (r = 0,847) ainsi qu’à la créativité pédagogique et à l’usage des technologies (r = 0,796), confirmant son rôle clé dans l’innovation éducative. De plus, la corrélation très élevée entre la créativité et la collaboration (r = 0,942) souligne l’importance d’une culture d’équipe et de co-construction. Enfin, les formations continues apparaissent comme un moteur à la fois de développement professionnel et de dynamique collective, renforçant la capacité des enseignants à innover. Ces résultats confirment que le leadership transformationnel agit comme un levier structurant, capable de générer un écosystème éducatif favorable au changement en profondeur.

3.4. Test de régression linéaire

L’analyse par régression linéaire confirme que le leadership transformationnel du chef d’établissement est un prédicteur hautement significatif des pratiques pédagogiques innovantes.

Tableau 2 : Test de régression linéaire simple

Variables	R	R²	F (Sig.)	B (Coefficient non standardisé)	t	Sig
Leadership transformationnel et Créativité pédagogique/ adoption des technologies	0,796	0,633	100,190	0,589	10,009	0,000
Leadership transformationnel et Collaboration interdisciplinaire	0,847	0,717	146,713	0,648	12,113	0,000
Leadership transformational et Formations continues	0,897	0,804	238,566	0,854	15,446	0,000

Source : SPSS

Ce test il explique 63,3 % de la variance de la créativité pédagogique et de l’adoption des technologies (R = 0,796 ; p = 0,000), 71,7 % de la collaboration interdisciplinaire (R = 0,847 ; p = 0,000) et jusqu’à 80,4 % de la qualité perçue des formations continues (R = 0,897 ; p = 0,000). Les coefficients de régression montrent que chaque unité supplémentaire de leadership perçu entraîne une progression notable des pratiques innovantes des enseignants, qu’il s’agisse de créativité, de coopération ou de développement professionnel. Ces résultats soulignent que le leadership transformationnel constitue un levier déterminant pour instaurer une culture d’innovation durable dans les établissements scolaires.

4. Discussion

La discussion des résultats met en évidence le rôle déterminant du leadership transformationnel dans la promotion de l’innovation pédagogique. L’analyse qualitative révèle que, malgré une réelle volonté d’ouverture, l’intégration de pratiques novatrices reste encore limitée dans l’école étudiée, principalement en raison du maintien de méthodes traditionnelles, du manque de formation continue, de l’isolement professionnel et d’une certaine peur du changement. Le chef d’établissement reconnaît ces difficultés mais se positionne comme facilitateur, encourageant la motivation, la reconnaissance des efforts et la mise en place de formations. Les enseignantes interrogées confirment leur intérêt pour l’innovation, notamment à travers des pratiques actives comme la classe inversée, mais soulignent l’importance d’un accompagnement plus structuré, de ressources adaptées et d’un suivi dans la durée. Ces constats rejoignent la littérature (Labelle & Jacquin, 2018 ; Fullan, 2018) qui insiste sur l’importance de créer un climat collaboratif, d’encourager les communautés de pratique et d’instaurer une culture d’innovation partagée. L’entretien avec le chef d’établissement et les propos des enseignantes confirment donc que le leadership transformationnel, lorsqu’il s’incarne dans une vision claire et un accompagnement concret, constitue un levier pour transformer durablement les pratiques, à condition que les freins structurels et organisationnels soient levés. Les résultats quantitatifs viennent conforter cette interprétation en validant les trois hypothèses posées. La régression linéaire montre que le leadership transformationnel explique 63,3 % de la variance de la créativité et de l’usage des technologies (H1), 71,7 % de la collaboration interdisciplinaire (H2) et jusqu’à 80,4 % de l’efficacité des formations continues (H3). Ces chiffres confirment que le leadership exerce une influence directe et significative sur l’innovation pédagogique, en stimulant à la fois la créativité, le travail collaboratif et le développement professionnel. Toutefois, des résistances persistent : certains enseignants expriment encore une préférence pour les méthodes traditionnelles ou un accès limité aux outils numériques. Cela montre que la transformation repose autant sur l’inspiration et le soutien du leader que sur la mise en place de conditions structurelles favorables (ressources, temps, accompagnement post-formation). Ainsi, ses résultats statistiques, entretiens de terrain et apports théoriques confirme que le leadership transformationnel constitue un catalyseur stratégique pour l’innovation scolaire. Il favorise un écosystème où la formation, la collaboration et la créativité s’articulent, permettant aux enseignants de dépasser leurs pratiques routinières et d’adopter une pédagogie plus interactive, collaborative et adaptée aux défis éducatifs actuel

5. Recommandations

À la lumière de ces constats, plusieurs recommandations peuvent être formulées :

• Pour le chef d’établissement : Il est essentiel de poursuivre le développement d’un climat propice à l’expérimentation pédagogique, en valorisant les initiatives des enseignants, en soutenant les communautés de pratique et en assurant un suivi régulier après chaque formation.
• Pour les enseignants : Une ouverture aux nouvelles pratiques, un engagement dans les formations continues et une volonté de collaborer entre disciplines sont indispensables pour faire évoluer les méthodes d’enseignement et répondre aux besoins d’élèves toujours plus hétérogènes.
• Pour l’école : Il convient de créer un véritable écosystème d’innovation, en allouant du temps spécifique à la co-construction pédagogique, en investissant dans les outils technologiques, et en intégrant l’innovation comme un axe stratégique dans le projet d’établissement.

6. Conclusion

Le leadership transformationnel du chef d’établissement constitue un levier majeur pour stimuler l’innovation pédagogique. L’étude menée à l’école privée de Tripoli montre que ce style de leadership favorise la créativité des enseignants, l’intégration des technologies éducatives, la collaboration interdisciplinaire et l’efficacité des formations continues. Les résultats quantitatifs, appuyés par des corrélations et des régressions significatives, valident les trois hypothèses de départ, tandis que les entretiens qualitatifs mettent en lumière à la fois la volonté du chef d’établissement d’encourager le changement et les obstacles structurels persistants (manque de temps, de ressources, résistances au changement). Ainsi, la problématique centrale trouve une réponse positive : le leadership transformationnel, lorsqu’il s’incarne dans une vision claire, un accompagnement concret et une reconnaissance symbolique, agit comme un catalyseur d’innovation pédagogique.

Limites de recherche

• La recherche s’est concentrée sur une seule école, limitant la généralisation des résultats.
• L’échantillon quantitatif reste restreint (60 enseignantes).
• Le temps limité d’observation ne permet pas d’évaluer l’effet à long terme du leadership sur les pratiques.
• La dimension contextuelle spécifique à Tripoli peut influencer les résultats.

Perspectives de recherche

• Étendre l’étude à d’autres régions libanaises ou à des écoles publiques pour comparer les dynamiques.
• Explorer l’impact du leadership transformationnel sur la réussite des élèves et la motivation scolaire.
• Étudier d’autres styles de leadership (distributif, serviteur, adaptatif) et leur effet sur l’innovation.
• Proposer des programmes de formation ciblés pour les chefs d’établissement intégrant les compétences en leadership transformationnel.
• Intégrer une analyse longitudinale pour mesurer l’évolution des pratiques sur plusieurs années.

Dans le prolongement de cette recherche et afin d’approfondir la compréhension des dynamiques pédagogiques en milieu scolaire, il serait pertinent de s’interroger sur une nouvelle problématique émergente : Comment le choix du style du leadership utilisé par le chef d’établissement influence-t-il la motivation intrinsèque des enseignants et des élèves à innover surtout dans un contexte de crise (économique, sanitaire ou sociale) ?

 

 

7. Références

Alessa, G. (2021). The dimensions of transformational leadership and its organizational effects in public universities in Saudi Arabia: A systematic review. Frontiers in Psychology, 12. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.682092

Bos, S., & Chaliès, S. (2019). Quelles sont les activités réellement réalisées par les chefs d’établissement dans le cadre d’un leadership pédagogique ? Revue de la littérature. Revue Suisse des Sciences de l’Éducation, 41(2), 423–445. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-03832746

Brassard, A., & Lapointe, P. (2018). Le leadership associé à l’exercice de la fonction de dirigeant d’une organisation : de quoi s’agit-il ? Éducation et Francophonie, 46(1), 11–32. https://doi.org/10.7202/1047133ar

Cros, F., & Broussal, D. (2020). Changement et innovation en éducation : deux notions en résonance. Éducation et Socialisation – Les Cahiers du CERFEE.

Fullan, M. (2017). Le Leadership Moteur : Comprendre les rouages du changement en éducation. Presses de l’Université du Québec.

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[1] PhD Dissertation: The Place of French Literature in Lebanese Curricula (Didactics of French).

 

Assistant Professor at the Lebanese University (Faculty of Education and Faculty of lettres Head of the Department of Pedagogy at Holy Family University – Batroun, and teaching researcher at Saint Joseph University (USJ).

 

Research advisor at the Research Office of the Faculty of Education.

 

Supervisor of Master’s theses at Saint Joseph University, the Lebanese University, and the Holy Family University – Batroun

 

[2] Head of the Learning Support Department at AZM School.
Holds a Master’s degree in Educational Management (USF) and a Bachelor’s degree in Teaching and Orthopedagogy (USJ).